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变革·流程与IT


  • 组织运行依靠行政指令协调,领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理,无暇顾及企业发展大事

  • 市场与研发衔接不畅,需求质量不高,产品竞争力不足,研发资源重复浪费

  • 权本位意识严重,等级观念盛行,管理人员习惯于高高在上地发号施令,流程形同虚设

  • 功能型组织建设,部门墙厚重,跨部门协调困难,内耗、摩擦非常严重

  • 流程无法有效覆盖支撑不同业务场景

  • 外部遵从、ISO9000、内控等管理体系要求未融入流程设计中,问题和风险

  • 公司管理不成体系,缺乏系统的管理的意识或方法


  • 定义核心业务

  • 建立端到端的流程体系

  • 培养专业人才

  • 构建全面变革管理体系

  • 构建流程长效机制

  • 流程运营和绩效管理

  • 推广培训与赋能





一个长期进行变革的组织,需要一整套面向业务变革的管理体系(BTMS),来直接支撑公司业务战略的落地,指导和推动内部变革规划和实施(涵盖变革解决方案开发、试点验证和集成推行),确保变革成果有效落地,实施转运营后的生命周期管理。以下是经过业界领先企业践行并验证可行的集成业务变革管理体系框架:






业务变革规划主要包括识别和规划企业业务能力框架,建立能力成熟度评估系统;基于企业愿景、目标和发展战略,制定中长期变革愿景、策略和变革路标;确定年度变革举措和变革项目清单、预算和优先级;然后通过一致、规范的方法来指导变革项目立项的过程,以形成匹配公司战略、承接变革举措特性要求的项目任务书。


以“价值发现——价值创造——价值兑现”为主视角,聚焦产品创意到实现(IPD)、线索到回款(LTC)、问题到解决(ITR)等端到端主业务流,按照PMOP方法进行业务变革解决方案的设计与开发,确保业务/流程横向打通和纵向集成;所有的变革点在落地前必须通过试点得到充分验证,最终面向业务单元进行集成推行管理。


运营管理关注变革成果的有效落地和落地后的生命周期管理,确保业务顺利从变革态切换到运营态;例行化运作后,通过自上而下的组织绩效管理和自下而上的业务自我优化,以及通过度量系统发现问题实施闭环管理,建立起循环式阶梯上升的持续改进机制。


变革使能通过组织、流程、IT与业务的适配,保证变革与公司的业务及技术战略相一致,使得变革成果在企业的战略层、控制层各执行层各个层面得到固化,最终实现变革收益。